mengelola konflik dan negosiasi

Mengelola Konflik dan Negosiasi

·        Konflik : Suatu Perspektif Modern

Suatu kajian komprehensif tetang literartur konflik mengasilkan definisi consensus berikut ini : konflik adalah sebuah proses dimana satu pihak  Konflik adalah aspek kehidupan modern yang tak terelakkan. Tren-tren besar ini berkonspirasi dalam membuat konflik organisasional menjadi tak terelakkkan karena :

a.       Perubahan yang terjad secara konstan

b.      Keragaman tenaga kerja yang semakin besar

c.       Semakin banyaknya tim(yang virtual dan yang dikelola sendiri

d.      Semakin kurangnya komunikasi tatap muka

e.       Perekonomian global dengan semakin banyaknya bisnis yang melibatkan transaksi antar budaya

Bila menangani konflik adalah investasi penting dalam meningkatkan bagimana cara kita beradaptasi dengan perubahan tdan mengambil manfaat dari perubahan tersebut.pilihan ada pada diri kita : menjadi pengelola konflik yang aktif atau akan dikelola oleh konflik.

·        Perbedaan Konflik Fungsional dengan Konflik Disfungsional

1.      Berporos pada apaka hkepentingan organisasi terpenuhi atau tidak. Fungsional dapat memenuhi kepentingan organisasi,mendukung dan menguntungkan tujuan organisasi yang utama  sedangkan konflik disfungsional dapat mengancam bahkan merusak kepentingan organisasi.

2.      Konflik fungsional umumnya dihubungkan dalam satu lingkup managemen sebagai konflik yang membangun atau kooperatif , adanya perbedaan pendapat  dijadikan satu sebagai saran untuk memajukan organisasi sebaliknya konflik disfungsional adanya perbedaan pendapat dijadikan sebagai ketidaksetiaan bawahan pada angkatan.

·        Situasi-situasi yang cenderung menghasilkan konflik fungsional atau konflik disfungsional antara lain :

Ø  Kepribadian atau sistem nilai yang saling bertentangan

Ø  Tumpang tindih beban kerja atau tidak jelasnya batasan-batasan kerja.

Ø  Kompetisi atas sember daya yang terbatas

Ø  Kompetisi atas departemen atau kelompok

Ø  Komunikasi yang tidak memadai

Ø  Tugas-tugas yang saling bergantung

Ø  Kompleksitas organisasional (konflik cenderung meningkat saat jumlah lapisan hierarkis dan tugas-tugas dispesialisasikan meningkat

Ø  Kebijakan , standar, pedoman atau aturan yang tidak jelas atau tidak masuk akal

Ø  Batas waktu yang tidak masuk akal atau tekanan waktu yang ekstrem

Ø  Pengambilan keputusan kolektif

Ø  Pengambilan keputusan dalam bentuk consensus

Ø  Tidak terpenuhnya harapa-harapan

Ø  Konflik-konflik yang diredam atau tidak dipecahkan.

Model konflik yang kooperatif dari Tjoswold membutuhkan tiga hasil dari konflik yang diinginkan :

1.      Kesepakatan atau perjanjian yang adil dan wajar adalah yang terbaik. Perjanjian yang membuat satu pihak merasa dieksploitasi atau dikalahkan cenderung akan menghasilkan kemarahan dan konflik berikutnya

2.      Hubungan yan lebih kuat. Kesepakatan yang baik memungkinkan pihak-pihak yang berkonflik dapat membangun jembatan niat baik dan keprcayaan untuk nanti jika dibutuhkan

3.      Pembelajaran. Konflik fungsional dapat meningkatkan kesadaran diri lebh besar dan pemecahan masalah yang kreatif. Penanganan konflik yang berhasil terutama dipelajari dengan melakukannya secara langsung

·       Tipe-tipe konflik

Ø  Konflik kepribadian : pertentangan antarpribadi yang yang didasarkan pada ketidaksukaan dan atau ketidaksepakatn bersama yang sifatnta pribadi. Ketidaksopanan di tempat kerja : benih-benih konflik kepribadian ,mirip sperti luka fisik , konflik kepribadian dimulai dengan kemarahan kronis yang tidak penting, melihat banyaknya erosi kesopanan yang terjadi di tempa kerja. Mereke memandang ketidaksopanan sebagai lingkrana setan yang dapat berakhir dengan kekerasan makanya harus dihindari dengan budaya organisasional yang menempatkan nilai tinggi atas rasa hormat untuk rekan kerja. Hal ini menuntut para manager dan pimpinan bertindak sebagai contoh yang sopan dan penuh perhatian. Beberapa organisasi menyelenggarakan pelatihann etiket di tempat kerja.

Menangani konflik kepribadian , secara tradisonal para manager menangani konflik kepribadian dengan mengabaikannya atau mengalihkannya kepada satu pihak. Tips untuk karyawan : mengikuti kebijakan perusahaan , berkomunikasi secara langsung dengan orang lain dalam memecahkan konflik,menghindari untuk menyeret para rekan kerja dalam konflik. Tips untuk manager : mengikuti kebijakan prusahaan . menyelidiki dan mendokumentasikan konflik , mengusahakna pemecahan konflik secara normal.

Ø  Konflik Nilai

Nilai : kepercayaan(pribadi) yang bertahan lama yang diwujudkan dalam perilaku atau sifat akhir. Sistem nilai : organisasi kepercayaan seseorang mengenai cara yang dipilhnya dalam berperilaku dan keyakinan sifat akhir. Konflik nilai dapat meletus jika pertentangan didasarkan pada perbedaan-perbedaan antar pribadi yang terlihat dalam nilai-nilai instrumental. Pola-pola perilaku seumur hidup ditur oleh nilai-nilai yang terbentuk dalam usia remaja. Membedakan sistem nilai dapat menjelaskan sekaligus perbedaan peilaku-perilaku individual. Hubungan antara nilai dan perilaku bias dilihat dalam luasnya ragam perilaku hilangnya berat badan,pilhan seseorang dalam belanja,dsb.

§  Nilai Instrumental adalah perilaku alternative atau metode yang kita gunakan untuk mencapai keinginan kita contoh jujur ,ambisius.

§  Nilai Akhir yang diberi peringkta tinggi misalnya rasa pencapaian , kebahagiaan,kesenangan penyelamatan dan kebijaksanaan adalah pemikiran akhir yang diinginkan atau tujuan hidup.

v  Konflik Nilai Pribadi

Konflik dari dalam dan tekanan yang dihasilkan biasanya dialami ketika nilai instrumental dan nilai akhir yang dihargai tinggi oleh seseorang menariknya kea rah yang berbeda. Konflik ini melibatkan prioritas internal. Membutuhkan disiplin untuk mencapai keseimbangan dalam mengahadapi konflik ini

v  Konflik Nilai Antarpribadi

Konflik ini sejajar dengan konflik kepribadian. Sama sperti orang yang memiliki gaya berbeda-beda yang mungkin saling bertatutan,konflik ini terdiri dari atas kombinasi unik antara nilai-nila instrumental dan nilai akhir yang secara terelakkan menunjukkan kecocokan.

v  Konflik Nilai Individual-Organisasi

Konflik ini dapat terjadi jika nilai-nilai yang didukung dan diberlakukan oleh oranisasi berbenturan dengan nilai-nilai pribadi seseorang.

Ø  Menangani Konflik Nilai melalui Klarifikasi Nilai

Untuk Konflik pribadi penulis dan konsultan managemen merekomendasikan orang untuk keluar dari apa yang disebut “perangkap kesibukan”dengan mengajukan berbagai pertanyaan. Unuk konflik antarpribadi dan konflik nilai individual-organisasi dengan menjadi pimpinan yang berpusat pada nilai yang secara konsisten memberikan contoh nilai-nilai yang positif. Namun untuk menangani semua bentuk konflik adalah dengan konseling membangun karir dan teknik membangun tim yang disebut klarifikasi nilai.

Ø  Konflik AntarKelompok

Konflik antara kelompok kerja ,tim, dan departemen adalah ancaman biasa bagi daya saing organisasional. Para manager yang memahami mekanika konflik antarkelompok lebih baik diperlengkapi agar dapat mengatasi jenis tantangan ini.

§  Pemikiran dalam Kelompok : Benih-benih konflik dalam kelompok. Kadar kekompakan tertentu dapat mengubah sekelompok individual menjadi tim yang baik. Kekompakan banyak memnyebabkan melairkan pikiran kelompo karena keinginan untuk brgaul dengan baik menyingkirkan pemikiran kritis.

ü  Anggota in-group memandang diri mereka sendiri sebagai kumpulan individu unik, benar secara positif dan bermoral . orang diluar sebagai ancaman , membesarkan perbedaan antar kelompok mereka dengan kelompok lain dan sementara mereka memandang anggota kelompok lain sejenis, anggota kelompok lain secara negative , tidak bermoral.

§  Pelajaran penelitian untuk menangani konflik antar kelompok. Hipotesis : semakin banyak anggota kelompok yang berbeda interaksi , semakin sedikit konflik antar kelompok yang akan mereka alami. Persahabatan antar kelompok masih diinginkan namun itu terlalu dikuasai oleh interaksi antar kelompok yang negative. Jadi prioritas utama manger yang menghadapi konflik antar kelompok adalah mengenali dan menarik keluar akar dari hubungan spesifik yang bersifat negative di antara kelompok.

ü Konflik Lintas Budaya

Karena asumsi-asumsi berbeda tentang bagaimana cara berpikir dan bertindak , maka potensi terjadinya konflik lintas budaya berdampak langsung dan besar. Konflik lintas budaya dapat diredam dengan menggunakan konsultan internasional dan membangun hubungan lintas budaya.

§  Konsultan Internasional

Ada banyak konsultan managemen yang semakin berkembang dan berspesialisasi dalam hubungan lintas budaya. Kompetensi dan bayarannya bervariasi. Para konsultan juga dapat membantu menyelesaikan konflik-konflik kepribadian , konflik nilai dan konflik antar kelompok yang berakar pada budaya nasional yang berbeda.

§  Membangun Hubungan lintas budaya untuk menghindari konflik

Konflik lintas budaya dapat diperkecil dengan membuat para ekspatriat bisa membangun hubungan lintas budaya yang kuat dengan para tuan rumah mereka sehingga lebih kooperatif ketimbang kompetitif.

v  Menangani Konflik

·         Menstimulasi konflik fungsional : Dalam menstemulasi konflik fungsional para manajer pada dasarnya memiliki dua opsi, yakni merangsang konflik yang terjadi secara natural namun pendekatan ini tidak dapat diandalkan dan lamban. Opsi yang lain, manajer dapat melakukan konflik yang terpogram.

Dua teknik konflik terpogram dengan catatan reputasi yang sudah terbukti adalah advokasi jahat dan advokasi dialektika.

Ø  Advokasi Jahat : Di dalam organisasi seseorang dilibatkan untuk berperan kritis serta  adanya pengujian realitas.

Ø  Metode Dialektis : metode ini menyintensiskan kebenaran – kebenaran dengan menyelediki posisi – posisi yang berlawanan. Metode dialektis membutuhkan manajer – manajer yang mendorong terjadinya perdebatan terkonsepsi yang melawan sudut pandang sebelum membuat keputusan. Kekurangan : memenangkan perdebatan dapat menutupi masalah yang ada, membutuhkan lebih banyak pelatihan ketrampilan daripada yang dilakukan di advokasi jahat.

v  Gaya Alternatif untuk Menangani Konflik Disfungsional

Lima Gaya Penanganan Konflik

·         Berintegrasi :

Dengan gaya ini, pihak – pihak yang tertarik dihadapkan pada masalh dan dengan bekerjasama mengenali masalah, menghasilkan dan memberikan bobot solusi alternatif, dan memilih solusi. Kelebihan : dampaknya yang berlangsung lebih lama karena integrasi lebih bisa menangani masalah – masalah mendasar bukan hanya menangani gejala  - gejala. Kelemahan : menghabiskan waktu.

·         Memenuhi :

Sering kali disebut memuluskan , berkaitan dengan mengabaikan perbedaan seraya menekankan komunitas. Kelebihan : mendorong kerjasama. Kelemahan : bahwa gaya perbaikan ini bersifat sementara dan gagal dalam menghadapi masalah yang mendasar.

·         Mendominasi :

 Kepedulian pada diri yang tinggi dan rendah untuk orang lain. Kebutuhan – kebutuhan pihak lain diabaikan. Kelebihan : Kecepatan . Kelemahannya adalah sering kali menyimpan benih kemarahan.

·         Menghindar :

Dapat melibatkan penarikan diri pasif dari masalah. Kelebihan : gaya ini membeli waktu dalam situasi yang terbuka atau situasi ambigu. Kelemahan : taktik ini hanya memperbaiki sementara saja dan menyingkirkan masalah yang sebenarnya.

·         Berkompromi :

 Pendekatan memberi dan menerima yang melibatkan perhatian rata – rata baik untuk diri sendiri maupun orang lain. Kelebihan : proses – proses demokratis lebih ditekankan tetapi ini merupakan penyelesaian sementara yang dapat menghambat pemecahan masalah kreatif. Kelemahan : dapat menghambat penyelesaian masalah kreatif

v  Campur Tangan Pihak Ketiga

            Fokusnya pemahaman segitiga konflik yang berjalan dan teknik-teknik pemecahan perselisihan alternative.

·         Segitiga Konflik

Terjadi ketika dua orang memiliki masalah dan bukannya membicarakannya secara langsung satu sama lain,salah satu dari mereka mencari orang ketiga untuk dilibatkan.

·         Alternative Pemecahan Perselisihan

o   Memfasilitasi :secara informal mendorong pihak-pihak yang berselisih untuk menangani perselisihan.

o   Konsiliasi : bertindak sebagai penghubung komunikasi antar pihak yang berselisih.

o   Tinjauan rekan sekerja:panel rekan sekerja yang dipercaya dan diterima luas ,mendengarkan semua pihak yang berselisih dalam pertemuan.

o   Ombudsman:seorang yang bekerja untuk organisasi dan dihormati secara luas oleh rekannya,mendengarkan keluhan dan mengatur solusi

o   Perantara:memberikan petunjuk pada pihak yang berselisih dan menyelidiki solusi inovatif.

o   Arbitrasi : pihak yang berselisih setuju untuk mengajukan waktu agar dapat menerima keputusan arbitrasor netral sperti pengadilan

v Negosiasi

Secara formal negosiasi didefinisikan sebagai  proses-proses pembuatan keputusan-keputusan memberi dan menerima yang melibatkan pihak-pihak yang saling terkait dengan preferensi berbeda.

 DUA TIPE NEGOSIASI DASAR

Para ahli negosiasi membedakan antara dua tipe negosiasi.negosiasi distributife dan negosiasi integratif.Negosiasi distributif, biasanya melibatkan satu masalah tunggal atau dimana seseorang memperoleh pendapatan atas pengorbanan orang.Negosiasi integrative membutuhkan strategi menang-menang yang progresif,seperti yang terlihat pada figure 14-6.tim-tim yang dilatih dengan taktik integrative mencapai hasil-hasil yang lebih baik bagi kedua pihak dibanding tim-tim yang tidak dilatih.namun demikian penelitian menemukan pendekatan integratife untuk negosiasi tidak sama-sama efektif jika melintasi budaya.

Perangkap tersembunyi etika dalam negosiasi                                                          

Keberhasilan negosiasi intregratif bergantung pada tingkat luas pada kualitas informasi yang dipertukarkan,seperti yang baru saja didokumentasikan oleh para peneliti. Dengan mengatakan kebohongan , menyembunyikan fakta-fakta penting dan melibatkan taktik-taktik lain yang tidak etis secara professional dapat merusak kepercayaan dan niat baik.

Pelajaran-pelajaran praktis dari penelitian negosiasi

Penelitian lapangan dan penelitian laboratories akhir-akhir ini telah menghasilkan beberapa pandangan.

•  Negosiator dengan ekspektasi fixed pie memberikan hasil-hasil bersama yang buruk karena mereka membatasi dan menyalahgunakan informasi.
• Meta-analisis dari 62 penelitian menemukan sedikit kecenderungan bahwa para wanita bias bernegosiasi secara lebih kooperatif  dibanding pria.namun secara signifikan wanita lebih kompetitif daripada pria.
• Ciri-ciri kepribadian juga dapat mempengaruhi keberhasilan bernegosiasi.
• Jika anda ingin minta kenaikan gaji ,tunggu sampai anda dan atasan anda dalam keadaan suasana hati yang tenang.
• Studi mengenai negosiasi antara orang jepang dan amerika menemukan hasil bersama yang kurang produktif jika melintas budayanya,disbanding berada dalam budaya yang sama.
• Kurang memahami pihak lain membuat negosiasi lintas budaya lebih sulit daripada negosiasi di dalam negeri.

Manajemen konflik dan negosiasi pendekatan kontinjensi

       Tiga realitas menyatakan bagaimana konflik organisasional dapat ditangani.Pertama,berbagai tipe konflik tak dapat dielakkan karena konflik dipacu oleh berbagai anteseden luas.Kedua,terlalu sedikit konflik dapat sama buruknya dengan terlalu banyak konflik.Ketiga,tak ada cara tunggal paling baik dalam menghindarkan atau menyelesaikan konflik.

 Intervensi pihak ketiga dibutuhkan jika pihak – pihak yang berkonflik tak ingin/ atau tak mampu mencari penyelesaian konflik atau negoisasi integratif. Negoisasi nilai tambah atau integratif paling tepat bagi konflik interkelompok dan interorganisasional. Kuncinya adalah meminta pihak – pihak yang berkonflik untuk mengabaikan pemikiran fixed – pie tradisional dan harapan kalah – menang mereka. Manager dapat menggunakan empat pelajaran dari penelitian akhir yaitu : 1) menetapkan sasaran-sasaran yang jelas dan menantang, 2) tidak setuju dengan cara konstruktif dan masuk akal.3) tidak terperangkap dalam segitiga konflik,dan menolak terperangkap dalam spiral agresi-melahirkan-agresi.